一、HSE的屬地管理原則

    承包商與發(fā)包方必須共同承擔HSE管理責任和風險。發(fā)包方不能以包代管，雙方的HSE管理責任既有分工又有重疊和交叉。發(fā)包方和承包商均應建立HSE管理組織結構，明確管理流程和職責分配，完善各自的HSE管理團隊建設。發(fā)包方應策劃對承包商的HSE管理要求，并監(jiān)督承包商的實施過程，評估其結果。必要時，協(xié)助承包商提升其自身的HSE管理能力。針對發(fā)包方的要求，承包商應制定HSE管理計劃，提交發(fā)包方審核認可，并嚴格按照發(fā)包方的要求達成HSE目標。發(fā)包方和承包商應共同制定應對突發(fā)事件和緊急情況的應急預案，并進行定期演習和必要的訓練等。

二、HSE管理面臨的問題

    發(fā)包方與承包商長期以契約為基礎，建立了管理與被管理的關系，雙方的對立和矛盾不可避免。發(fā)包方不相信在沒有監(jiān)督的情況下，承包商會兌現(xiàn)所做出的承諾，或自覺為自己的信譽做超出合同所約定的事情。由于發(fā)包方與承包商之間缺乏誠信，發(fā)包方不得不投人大量人力，用于現(xiàn)場告知、培訓、授權許可和監(jiān)督，致使HSE管理成本升高，勞動效率降低。發(fā)包方與承包商合作意識淡薄，與供應鏈管理的基本思想格格不入。部分承包商或分包方存在HSE管理水平較低、隊伍不穩(wěn)定、人員素質較差的情況。而經過承包商的分包后，發(fā)包方對分包方的影響力也會減弱。最終對承包商的評價，建立在以結果為導向的“事故”或“損失”方面。

三、改善承包商HSE管理的思路

    將信任作為HSE管理的基礎，即強調HSE管理的每一項工作都應當由最適合的人員去做，而不應由經濟利益或法律責任決定誰應該做、誰可以不做。這也是供應鏈管理或承包商管理的核心。發(fā)包方和承包方應事先共同識別工程施工過程及勞務人員可能面臨的HSE風險，科學分析控制風險的有效措施，制定施工組織設計，建立和健全各項風險控制規(guī)章制度，明確雙方在HSE管理方面的職責和分工，各自組建和完善HSE管理團隊，建立起完善、先進的企業(yè)與企業(yè)之間的HSE管理績效評價體系。

四、HSE績效評估工具

    HSE績效評估工具是用于衡量、改進和證明組織的健康、安全、環(huán)境和業(yè)務績效的管理工具。HSE績效評估工具幫助組織主要包括：

    管理HSE風險和經營風險、提升供應鏈的HSE管理水平、為管理層提供決策支持、保證并能提升業(yè)務流程的健康水平、幫助組織建立聲譽提升業(yè)績。HSE績效評估工具的主要內容包括OHSAS18001：2007一健康和安全管理、CSR、PAS55：2004一資產管理、OSHA1910．119一工藝安全管理等。

五、如何實施HSE績效評估工具

    實施HSE績效評估工具，主要依靠企業(yè)所在國的法律法規(guī)和其他要求、世界銀行的《環(huán)境、健康與安全通用指南》、石油及天然氣一HSE管理指南、社會和環(huán)境可持續(xù)性政策和績效標準、《赤道原則》、企業(yè)的HSE管理等有關文件進行。HSE績效評估工具的內容將根據(jù)所評估的供應鏈中企業(yè)的性質和評估范圍進行增減。HSE績效評估系統(tǒng)的基本結構包括領導力、策劃與行政管理、風險評估等15個方面。